一汽－大众发动机生产车间

　　秦光剑：辽宁国资委直接管理下面的国有企业，没有设中间层的控股公司。运行了两年多，现在看有点儿弊端。”由于没有设中间层的控股公司，国资委又是一个政府部门，所以下面的企业认为新成立的国资委就是企业的主管部门，所以有了什么问题还是要找政府，也就是找国资委，等靠的思想仍然存在。同时，在资本运营中，企业缺少资本运营的概念。最终有了收益也不愿意上缴。
　　孟歆（辽宁省国资委办公室副主任）：也要区别不同的情况不同对待。现在辽宁省没有设中间层，但有的大型企业集团已经被省里授权进行国有资产经营和管理了，这是一种混合的形态，也没什么不好。辽宁有辽宁的实际，比如煤炭，一个矿务局就有上百亿的资产，上面再设个控股公司，担心又成了原来的煤管局。
　　秦光剑：辽宁省目前正准备本着实事求是的原则设立中间层。没有第二层面的架构，官员们也没有形成资本经营的概念，国有资产实现真正的营运很难。今后，至少要搞几个完善的、规范的授权经营机构，代表政府去经营与运行。

　　“中间层”突显“四两拨千斤”

　　在吉林省，每年的“两会”一召开，就会有一些企业届人士在会上比较激烈地提出，省里设立“中间层”营运机构是使国有企业没了“婆婆”多了“爹”。对此，吉林省省长洪虎说，“中间层”必须设立，这样才能保证出资人真正到位。吉林省冶金国有控股有限责任公司副总经理于行立认为，恰恰是出资人到位了，下面的企业才觉得办一些事情比原来政府管的时候更难了，因为中间层必须考虑资产的保值和增值问题，不会轻易或草率地做出任何一项决定。
　　经过两年多的运行，吉林省的中间层目前正在发挥着国有资本“四两拨千斤”的作用，原来政府部门管理时不易做到的事情现在正在一步一步做到。
　　２００２年１２月１１日，吉林省史无前例地成立了一个由三户大型国有企业剥离后组合而成的实业公司。在具体运作中，吉林省冶金国有控股有限责任公司发挥自身资本运作平台的功能，利用冶金企业同城、相近的特殊优势，将吉林炭素集团公司、吉林铁合金集团公司和吉林冶金建设公司三户企业中的物业、行政后勤社会管理职能以及辅助性公司等从主体厂分离重组，改制构建了这家由省冶金国有资产控股公司直接出资的实体性公司。
　　吉林省冶金国有控股有限责任公司副总经理于行立兼任了新成立的实业公司的董事长。
　　于行立：没有冶金国有控股公司这个“中间层”，这件事根本干不成。三户企业合一的最起码条件就是涉及到这三户企业的国有资产，作为中间层可以实现新的重组和调度，中间层是一个资本运作的平台。这是一个重大的突破。同时，由于实业公司新成立，仍然要有大部分的资金补贴或投入。但因为有了中间层，就实现了资本的有效调动。三户原有企业的部分收益通过中间层后再投到新的公司当中，这样不但三户企业好了，新公司也会在逐年减少资金投入的情况下努力奋争。
　　据介绍，吉林炭素等三户企业都是我国“一五”时期建立的大企业，实力都很强。近年来就是因为包袱重，难以突围。有了外商来谈项目，一听负担着巨大的办社会职能，大都摇头而去。现在把办社会职能剥离成立新公司后，三户企业可以轻装上阵，对外形象巨变，所产生的效益将是巨大的。
　　曲元栋：冶金控股公司的这一作法体现了营运机构的作用。国有企业的辅业部分由原来主办企业的直接补到现在中间层拿过来，从企业收益的部分间接补直至不补，并不是一个简单的运作，体现的是中间层营运机构所一直在努力尝试的“四两拨千斤”的资本营运方式。
　　
　　要避免“中间层”成为一般意义上的国有企业

　　林木西：我有这样一个担心：现在看“中间层”的作用很大，但是搞得不好，就又成了一个一般性的国有企业，不能建立真正适应市场经济的运行机制，不会运作资本。
　　周荣强：无论是吉林已经建立的中间层还是辽宁省下一步准备要成立的中间层，都要避免搞成一般意义上的国有企业，必须要把这个层次建设好。
　　从吉林省的实践看，他们已经把中间层定位为专施国有资本营运的机构。并正在努力把中间层建设成会运作资本的机构。吉林省冶金国有控股公司是吉林省的第一个试点单位。
　　于行立：现在“净利润”是公司思考的中心，每抓一件事，只想有没有收益。以前冶金厅的时候，企业报什么，我们听什么，也对企业提要求，但政府管理意识太强了。现在我算帐的时候，要考察你的资产增值率。吉林省对中间层，政府在过渡期内只保原为政府公务员的人员两年工资，两年后一点儿不管了，也就是说，从２００３年开始，中间层的工资要自己挣。有压力，有目标，有资本运作的思路，我们现在的工作比较主动。２００２年，全系统已经彻底实现了扭亏，净利润虽然只有几百万，但意义重大，因为我们真正使国有资产增值了，达到百分之百以上。
　　周荣强：吉林省的实践是建立不是一般性意义的国有企业的尝试。如果国家下一步推开国有资产管理体制改革的话，还要具体明确国有资产经营机构的目标模式及其职能定位。这种定位有三个方面：
　　一是中间层的目标模式是主要从事国有资产（资本）经营、一般不从事生产经营活动的国有控股公司，是政府授权经营国有资产的特殊企业法人。二是中间层是授权范围内的国有资产经营责任主体，其主要工作目标是实现国有资产保值增值，并对国家承担国有资产保值增值责任。三是中间层是持股企业国有资产的出资人，其基本职能要有三项：按持股额比例向持股企业委派产权代表、财务总监或财务负责人；依法对持股企业国有产权重组和处置事项做出决策；依法收缴国有资产投资收益并用于再投入。

　　辽宁省和吉林省在推进国有资产管理体制改革过程中，探索出两种党管干部新模式，一个有别于党政干部管理的企业用人新机制脱颖而出，实现了党管干部与新体制的有效融合。

　　党管干部原则不能丢

　　周荣强：党管干部原则不能丢，在国有资产管理体制改革之初，辽宁省就全面考虑了这个上下都十分关心的问题，并采用“两委合一”的形式最终实现了党管干部与新体制的融合。
　　与辽宁省一样，吉林省的党政干部一样对国有资产管理体制改革中的党管干部问题十分关注。他们认为，不管怎样改革，党管干部的原则都要坚持，关键是找到党管干部与出资人选择企业经营者的融合点。他们感到，国家在进行全面的国有资产管理体制改革探索的过程中，也要对党管干部问题高度重视。
　　曲元栋：在改革不断深化的今天，既不能沿用过去的完全由党委组织部门选任企业干部的做法，也不能不重视党委部门的把关作用。为此，吉林省专门颁布了《吉林省人民政府直属国家投资企业经营管理者选拔任用办法（试行）》，旨在坚持把党管干部与出资人依法选择董事、监事，董事会依法选择经理人员以及经理人员依法行使用人权结合起来，选拔和储备一支政治素质高、知识、年龄结构合理，熟悉本行业务、懂企业管理的经营管理者队伍。在国有企业中，党管干部原则必须继续坚持，同时，注意体现时代特点，改进管理方法，做到与时俱进。

　　创建有别于党政干部管理的选人用人新机制

　　理顺企业领导人员的管理体制，创建有别于党政干部管理的选人用人新机制，是辽宁和吉林在改革中的有益探索。
　　宋冬林（吉林省工交国有资本决策会议代表、吉林大学著名学者）：在决策会议成员的产生与确定的环节上，吉林省制定了严格的程序。即由省政府组织有关部门推荐，确定政治素质好、专业知识水平高、工作责任感强的人选，经省政府党组讨论通过后，报省委常委会决定，保证从源头上体现党管干部的原则。同时，由省政府党组对决策会议成员进行监督考核。为规范决策会议的工作职能和行为，参照国有独资公司董事会的行为规则制定了决策会议工作议事规则，参照董事会的职能明确了决策会议的职能权限。

　　曲元栋：更重要的是，吉林省建立了完善的企业经营管理者选拔任用制度，实现了党管干部与按《公司法》选择管理者的有机结合。
　　记者从吉林省国有资本决策秘书处了解到，在选任营运机构管理人员的实际工作中，吉林省从五个方面实现党管干部与国有资产管理新体制的融合：
　　一是放开推荐（自荐）权。完全按市场机制，可以由基层党组织推荐人选；允许人选自荐及群众推荐；由省委企业工委属下的“吉林省企业经营管理者资质评价中心”在电脑储备库中推荐；
　　二是把好考核关。初选人选产生后，由省委企业工委按照德、能、勤、绩的企业干部考核标准进行考核，逐次筛选，最后留少部分人选参加最后选拔考试和面试。在公开、公正的原则下，集中笔试和由考评委当面提问打分进行面试，确定最后人选；
　　三是做好差额推荐。企业工委按２：１的比例确定最后人选。如果涉及到省直大型国有企业人选，还要将预选人员（一般为最后确定人员的２倍人数）报省委常委讨论通过，但常委会通过的人选，不是最后任用者；
　　四是决策会议例会决定。由企业工委通报选拔、考核情况，将２：１的人选交由决策会议审议，由决策会议决定营运机构董事、董事长、监事、监事会主席。经理人员的人选由企工委直接推荐到营运机构的董事会，由董事会决定。而职工董事、职工监事由营运机构职工民主选举产生，报企工委备案；
　　五是省政府下文。省政府根据决策会议决定的结果，对营运机构的董事、董事长、监事、监会主席的任职下文。
　　与此同时，吉林省规定，这些经营管理者不再套用政府机关任用干部的做法，一律取消企业经营管理者的行政级别。
　　在实行“实体管理”的辽宁省，按《公司法》要求，从规范公司法人治理结构出发，先后制订了省直公司董事会、经理、监事会、党组织工作暂行规定（办法）和独立董事管理暂行办法等规范性文件，对企业各类领导人员选拔任用程序、党组织参与重大决策的方式方法、董事会、监事会和经理层各自的职责等做出了明确规定。

　　国有资产有人负责了

　　秦光剑：我们的新体制模式为实现国有企业“两个文明”建设的协调发展提供了重要的体制保证。加强和改善党对国有企业的领导，从思想、政治、组织和制度上全面加强企业党的建设，既是党委工作部门的责任，也是企业国有资产所有者、管理者的责任。自２０００年以来，辽宁省国资委始终把企业党建工作作为一项重大工程来抓，陆续在所属企业开展了“理想信念教育活动”、领导班子的“三讲”学教活动以及“三个代表”教育活动。由于新机构同时肩负两种责任，因而从方案设计到组织实施再到最后的检查验收，都较好地做到了紧扣企业改革和发展主题，取得了显著的成效。
　　在吉林，组织部门以前考察国有企业干部主要是以身份职务考察为主，经营能力和经营业绩并不是最主要的评价因素。而取消行政级别实行岗位职务后则发生了巨变。目前，全省有１１家国有资本营运机构，围绕国有资本营运和管理、加强内部监督和审计、党风廉正建设等方面，制定并逐定完善了２３９项规章制度，１０家营运机构按照新的职能重新调整了内设机构，在精简人员的基础上，对所有员工一律实行了聘任制，对中层管理人员普遍采取了竞争上岗，在本企业全部实行了内部审计。法人治理结构初步成形，其中，董事长与总经理分设的有６家，董事长、总经理由一人兼任的有４家。内设监事会的有６家，准备外派监事会的４家，国企而宜，初步形成了新的企业治理机制。
　　吉林省冶金控股公司是全省第一个进行国有资产管理体制改革试点的公司，面对体制不新、机制不活的被投资国有企业，他们在实施兼并、合资合作、融资扩张、土地置换、剥离辅助、关停破产等方面做了大量工作，收到了较好的效果。公司组建后的第一年便大幅减亏，第二年实现扭亏为盈，２００２年实现利润比上年增长１５．１５倍。
　　曲元栋：在国有资本出资人不到位的情况下，无人真正为国有资本保值增值负责，吉林省建立国有资本出资人制度以后，国有资产的保值增值有人关心、有人负责了。近两年来，省直营运机构利用国家政策卸掉债务１１亿多元；利用各种方式帮助２０多家被投资企业实现融资扩张，融资近３０亿元；按国有资本有进有退、有所为有所不为的原则，对资不抵债、无法经营的３０几户被投资企业实施了破产、出售、转让、关停；在改制的企业中，有近４０％的国有股权已经退出，新上了具有高科技含量、高附加值的项目２０多个；帮助被投资企业剥离或分离学校、医院等非经营性单位２０多个，盘活存量资产近２亿元。