3年前，国务院国资委“发卷”，吉林油田按照集团公司党组要求部署，结合自身生产经营实际，全面启动改革三年行动，开始进入沉浸式“答卷”模式。

　　2022年4月末，吉林油田已全面完成各项既定改革任务，超额完成国资委下达的三年减亏50%和集团公司要求同比减亏30%的考核目标；较6月末时间节点计算，整整提前两个月交出答卷。

　　以“快”作答，抢“速”

　　改革三年行动是国家级“试卷”，也是落实集团公司政策体系和顶层设计的具体“施工图”，更是实现自身本质扭亏、转型升级战略任务的重要保障。吉林油田高度重视，积极调整状态，迅速开启“答题”模式。

　　超前研究，在《集团公司改革三年行动实施方案》征求意见期间，吉林油田公司开始谋划推动改革三年行动具体措施。建立三年改革行动会议机制、督办机制、评价机制、考核机制，成立公司级改革领导小组办公室，落实各项改革任务时间表、路线图、责任人，改革三年行动迅速启动。

　　科学制定实施方案，明确了6大方面、22个重点领域、80项改革任务，并以“四个一”模式对改革推进情况进行督战和调度。

　　落实“一张清单”，细化目标措施，责任落实到人；开展“一次解读”，利用月度经营会对改革相关事项进行宣贯和解读；形成“一套机制”，建立完善了领导小组责任机制、重要事项会商机制、改革任务督导机制、信息报送机制和挂图作战机制，全力推进改革进程；做好“一个通报”，班子成员按月通报分管任务进展，按月公示改革进度，督促自上而下不折不扣抓落实。

　　各部门、各单位迅速将开展好国企改革三年行动摆上重要工作日程，坚决做到“四个到位”，即组织领导到位、谋划实施到位、督查考核到位、宣传引导到位，以钉钉子精神抓目标任务全面落实落地。

　　以“精”作答，求“瘦”

　　删繁就简，领异标新。三年来，吉林油田克服了任务重、协调难、人员少等诸多实际困难，在重点改革领域大刀阔斧精准“瘦身”，确保企业“轻装上阵”，行得稳、走得远。

　　源头想“瘦”

　　加快构建与现代经济体系相适应、具有自身特点的体制机制和现代企业制度体系。把党的领导融入公司治理各环节。持续优化管理体系和组织体系，实现部门责任法定化、责任主体明确化、岗位责任具体化、责任层级清晰化、责任链接无缝化等“五化”目标。推进管理体系和管理能力现代化，推进对标世界一流管理提升，累计形成成果73项，从而使管理流程更加优化，管理手段更加有效。目前，具有吉林油田特色、科学规范、运行高效的管理体系已基本成型，从源头为企业“享瘦”提供了保障。

　　过程变“瘦”

　　整合集中优势资源，突出发展主营业务、优势业务、创效业务，加快退出低效无效负效业务，配套革新组织机构，压缩管理层级，全面建成与“油公司”模式相适应的新型采油（气）管理区和作业区，在改革进程中不断变“瘦”。

　　三年来，围绕原油、天然气、新能源“三分天下”业务布局，吉林油田加快打造以勘探开发、科研技术、储运销售、新能源为核心的“4+9”业务新模式，对18项非主营业务实施萎缩退出。同时，深化机关“大部门制”改革，撤销行政事务、资金结算等机关附属机构，撤并物业服务、房建等低效机构，并持续优化三级机构。

　　截至目前，累计撤销二级机构9个、三级机构149个，机构总量压缩11.8%。全力推进组织机构扁平化，共建成作业区26个、管理区2个，提前完成全部作业区改革任务。同时，实施“两非”剥离，推进企业办社会职能改革，解决多项历史沉疴。

　　算账找“瘦”

　　贯彻“一切成本皆可降” 理念，开展提质增效专项行动，先算后干、效益优先，推动公司各项改革政策措施和管控要求综合运用和系统集成实现提质增效。围绕储量单元折耗优化、油气基本运行费配置等建立财务模型，统筹优化投资、成本结构，2021年度控降操作成本3.5%；推行内部对标“三个三”模式，即聚焦主营业务，建立内部对标指标系统、评价系统、通报系统；聚焦指标改进提升，落实主管部门、专业部门、所属单位三方责任；聚焦提标实效，实现了效益意识提升、指标态势向好、管理问题暴露。上市业务在2018年可比油价条件下，2021年度实现减亏50%；亏损户数每年减少20%，预计“十四五”末将彻底消灭经营性亏损。

　　以“稳”作答，行“远”

　　人的因素是企业长远发展的关键因素。三年来，吉林油田用锐意改革手段，全力解决“人”的一系列问题，从而确保改革行动平稳高效推进，在高质量发展之路上行稳致远。

　　推进人事制度改革，全面打造与发展战略及发展阶段相适应、规模适度、结构合理、素质优良、富有活力的员工队伍。其中，在管理人员中，推行领导人员分级分类、任期制和契约化管理，打破单位、区域、前后线界限，建立健全干部交流激励机制，不断提升管理人员综合素质；加强专业技术人才建设，建立专业技术人员分级分类考核办法，制定强制分级考核措施，完善专业技术人员成长通道，促进人才尽快成长；健全操作技能人才评价体系，构建科学合理的技能人才选拔制度，激发操作技能人才队伍活力。截至目前，吉林油田干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”局面已然形成。

　　提升自主创新能力，以科技创新为核心，解决关键核心技术制约。重点优化科技管理体制，建立健全科技研发工作与生产经营更加紧密结合机制，科研成果转化为生产力机制，加快市场化科技创新平台建设，构建开放创新生态。持续开展重大科技专项攻关，四大领域、四大配套技术关键核心技术取得实质性突破，科技支撑能力显著提升。其中，集约化建井技术已达到国内领先水平；建成了国内首个全产业链、全流程CCUS-EOR示范项目；低成本井间物联网“吉林模式”成为集团公司最佳实践范例。

　　然而，改革没有完成时，只有进行时。

　　随着改革三年行动的深入实施，吉林油田解决了一批长期想解决而没有解决的难题，破除了一批制约企业发展的体制机制障碍。但接下来，仍有一些“附加题”需要深入思考和作答。

　　企管法规处副总经济师杨泽栋表示，下一步，吉林油田将着力对已完成的80条改革任务全部开展“回头看”“后评价”，充分发挥改革考核“指挥棒”作用，严督办、硬考核，倒逼各改革牵头部门对表盘点，确保各项改革任务经得起集团公司验收、审计和巡查，经得起历史和实践检验。并对国资委和集团公司关注的12项重点改革任务进行内部专项验收，坚决防止“纸面改革”“数字改革”。

　　同时，持续推动重点改革任务落地。围绕集团公司系统推进公司治理结构、组织、运行、制度、监督、党建“六大体系”建设，继续以“油公司”模式改革为指引，将三项制度改革中的“三能”融入到油公司模式改革的“五化”之中，持续完善公司治理体系，推动未上市业务深化改革，提升企业治理能力和发展质量。

　　此外，加快“两非”剥离步伐，推动专项改革收尾，跟踪宾馆酒店专项治理等，确保企业包袱越来越“轻”，发展步伐又快又稳。（吉林油田）