3500名员工分布于黄土高原1200个岗位，横跨陕、甘、宁、内蒙四省区，区域分布面积超18万平方公里，远远大于本土——这是吉林油田输出到长庆油田劳务前线的一组数字。

　　外输员工平均年增收4万元，企业年增效2.4亿元以上，累计增效14.1亿元;按照同等效益贡献率测算，吉林油田相当于每年额外增产原油13万吨——这是吉林油田被长庆劳务前线“输入”的一组数字。

　　从“输出”到“输入”，时间跨度是从2014至今的8个年头。

　　也就是这8年，长庆油田油气产量迅速从5000万吨迈向6000万吨，实现了历史性跨越。

　　员工增收，企业增效，甲方增产，吉林油田长庆劳务输出所创造的“三赢”局面背后，是破茧重生的战略抉择，是心系集团公司发展的爱企情怀，还是保障国家能源安全的责任担当?黄土高原上那2000多个日日夜夜的守候，足已给出正确而标准的答案。

　　为什么输出：从创业到情怀

　　近年来，因年龄等多种因素，吉林油田平均每年自然减员超千人;而与之相对比的是，外输长庆员工却始终呈“正增长”，早已从“1”字头快速攀升到了“3”字头。目前，吉林油田在岗员工约3.3万人。而外输长庆员工占比超过了13%。

　　这充分说明，历经8年来的发展变化，吉林油田向长庆外输劳务，早已不仅仅是当时二次创业的初衷。

　　2014年，是一个历史转折点。受国际油价断崖式下跌、自身资源品位逐年变差等多重影响，吉林油田产量大幅下降，经济效益明显下滑，利润水平已接近盈亏平衡点，生存发展举步维艰。同时，用工总量大、人工成本高、人均创效能力低成为制约公司发展的“拦路虎”。

　　油少、人多、效益差，怎么办?

　　挖渠放水，推进人力资源改革，拓宽人力资源创效渠道，减轻企业负担，对外劳务输出也就成了必然选择。吉林油田抢抓集团公司扩大经营自主权改革试点机遇，先在内部通过革新劳动组织形式、优化人力资源配置等一系列改革，一次性显现富余人员7000多人。

　　为让这些富余人员变成“创效”人员，吉林油田全面实施“走出去”战略，以劳务输出为突破口，经多方考察和踏查，利用长庆油田快速上产时机，与长庆油田签署了战略合作框架协议，主动向长庆输出劳务，开启二次创业之旅。

　　8年来，经内外协调、上下努力，吉林油田外输长庆人员已达3500人规模，年创收2.4亿元以上，开辟了新的效益增长点，实现了人力资源利用效率和创效能力同步提升。为快速扭转被动局面攒足了“底气”。今年首月，吉林油田历经7年艰难跋涉，一举扭亏为赢。

　　此时，站在一个全新的起点，还要不要将员工再外输至长庆?

　　“如果说，当时仅是站在我们自己改革发展的角度，来外输长庆的话，那么今日，我们已经实现了目标。而且，目前来看，本土前线由于人员日益短缺，生产压力也很大，用工结构性矛盾日益凸显……但是，从整个中石油大盘子来讲，吉林油田和长庆油田同属于中石油这个大家庭，你好我好，才能让咱的家更好。所以，我们的想法是，既要保住自己的产量，更要根据长庆需要进行劳务外输，全力以赴支持长庆油田稳六千万、上七千万……”

　　这，就是8年后，在吉林油田决策层领导下，吉林石油人所发出的同一个声音，也是骨子里深藏着的一种情怀。

　　怎样输出：从被动到自主

　　2014年9月，随着吉林油田第一批劳务外输人员——消防支队233名官兵抵达长庆油田，吉林油田拉开了“西征”序曲。

　　但向长庆“派人”，很难。

　　吉林油田自建矿起，风风雨雨一路走来，虽从不缺乏艰苦奋斗精神，但“孩子老婆热炕头”，早已养成了老守田园思想。当时，多数员工都认为出劳务是给别人打工，低人一等;同时，又担心离家太远、条件艰苦、撇家舍业的，抵触情绪很大。

　　直面这些复杂情况，一些单位凑不齐劳务指标，就绞尽脑汁，纷纷采取抓阄、集资给出劳务人员等土办法来解决问题。

　　而8年后的今天，因为主动报名去长庆的人多了，这些办法已然成为了历史。

　　员工从被动到主动出劳务，不仅仅因为挣得多，而是真正觉得，千里之外，也是“家”了。

　　走出陈旧观念的束缚、走出僵化体制的羁绊，并非一日之功。为了消除员工对背井离乡的抵触与恐惧，各单位各部门全面开展了深入细致的思想政治工作。各级领导还带头到基层宣传发动，站在员工角度算“效益账”，让员工支持并主动参与劳务输出。

　　其中，新民采油厂曾多次召开宣讲会，讲形势、讲政策，做好一人一事思想疏导；松原采气厂、消防支队精心做好前期调研、人员抽调和健康体检，帮助员工解决生活困难;新闻中心、长庆劳务项目部及各单位党委坚持通过媒体向员工推送前线要闻和先进事迹，充分发挥了宣传典型、鼓舞士气作用。从而使员工逐步丢掉了思想包袱和顾虑，变被动输出为主动申请。仅用5年时间，长庆劳务输出人数就从1000人增加到了3000人。

　　伴随着劳务输出规模的不断扩大，劳务前线管理幅度、管理难度也在不断增加。针对这一实际，相应组建了吉林油田两级长庆劳务项目部，并建立了油田长庆劳务项目部负总责、各单位前线项目部抓落实的两级管理模式，项目部管理人员坚持定期进行岗位巡检，重点检查员工思想动态、工作状态和岗位安全隐患，及时发现岗上饮酒、盗油盗公等问题苗头，从而使劳务管理逐步迈上了制度化、规范化轨道。面对突如其来的新冠疫情，为确保在岗员工生命安全，劳务前线始终坚持严格的网格化区域管理，毅然按下人员倒班和岗位轮换“暂停键”，确保了防控和生产两不误。

　　由于大部分油气生产区域都分布在黄土高原、沙漠丘陵，人居环境复杂、自然环境差，很多外输员工都出现了不同程度的高原反应。且生活用水紧张，生活物资缺乏。直面这一实际，各单位项目部及时了解情况，主动协调甲方帮助解决问题。遇到大雨、暴雪等极端天气，各级干部积极克服山路遥远等困难，坚持带车到岗位送水、送菜……前线吃水难、吃菜难问题解决了，生活条件改善了，队伍稳定了。

　　同时，后线的各级党工团组织也自发建立了志愿服务卡、微信群、短信群等沟通帮扶机制，帮助员工家属买米买面、抬运重物，维修水电暖等，长庆前线员工再无后顾之忧，士气高涨，很快在长庆各地站稳了脚跟，打赢了外闯市场的一场又一场硬仗。

　　输出之后：从眼前到未来

　　8年来，从最初只派出了少数采油、集输和消防劳务，到如今发展成为工程技术服务、油气区块综合治理、修井作业监督等各领域全面合作，吉林油田与长庆油田甲方的合作基础越来越坚实，服务范围越来越广阔。目前，每10个在册员工中，就有1人在长庆劳务岗位上创效，甲乙双方同吃、同住、同工作，思想上同频共振，工作上配合默契，实现了“一家亲”。

　　文化共融

　　文化共融。由于东北和西北人在语言、性格等方面的差异，导致双方最初在工作中的沟通交流难度较大，甚至还产生过一些不必要的误会。为扭转不利局面，外输一线干部从自身做起，带头转变作风意识，自觉加强沟通协调，不断引导员工换位思考。同时，双方还建立了定期回访、协调会、联席会等共建机制，工作衔接快，解决问题效率高，和谐文化氛围浓。

　　技术共用

　　甲乙双方充分发挥各自管理和技术技能优势，在数字化信息化管理、井站合建、撬装集成等方面不断交流经验做法，互通有无，一些员工经常被甲方聘请到生产现场解决疑难问题。其中，新民、新木等项目部主动把采油技改和防盗创新成果应用到长庆现场，对重点井、高产井安装电子防盗器和井口防盗装置，既降低了员工看护强度，提升了生产现场管理水平，也赢得了长庆各单位的高度认可。

　　成果共享

　　几年来，外输员工的辛苦付出得以充分体现，员工增收大大激发了其为企业创效热情。吉林油田也因此找到了一条最直接、最有效的创效途径。目前，按照50%左右边际利润率测算，平均每年将为公司创效1.5亿元以上。同时，内外部的输出和输入，也促进了人员的合理流动，原本的人力负担早已变成了创效优势。

　　同时，在并肩奋战的日日夜夜里，甲乙双方结下了深厚的情谊，更在劳务和技术服务等方面上树立了中石油内部单位合作样板。

　　吉林油田人事处相关领导介绍说，

　　“吉林油田不是第一家与长庆开展劳务合作的中石油内部单位。但靠着良好的精神风貌、严明的组织性纪律性和过硬的技术技能，外输队伍早已在黄土高原叫响了品牌。因此，这几年我们和长庆的合作发展速度是最快的，合作领域也是最广泛的。”目前，外输业务已经创造了吉林油田有效减亏、长庆油田快速上产的可喜局面。

　　那么，下一步，又做些什么?

　　吉林油田超前谋划“十四五”期间劳务输出发展方向，结合未来5年员工队伍变化实际，着手编制了劳务输出业务发展规划，力争长庆等劳务输出保持在3000人左右的水平，再根据队伍承受能力和改革推进实际，努力在一个时期以内保持一个合理、高效的劳务输出规模。并积极协调，不断增强劳务输出综合创效能力。

　　据了解，吉林油田与长庆油田签订了新一轮长期战略合作框架协议，双方再次承诺：今后一个时期，将在劳务输出和技术服务等领域开展更大力度合作，全力推动吉林和长庆油田优势互补、互利共赢、共同发展。

　　相信，甲乙双方的“诗和远方”，离每位石油人都很近。